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管理:集权不是问题,官僚才是

 

集权不是问题,官僚才是 管理商业

这条是阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼CEO俞永福关于产品和管理的观点。俞永福曾经在联想控股旗下的联想投资(现君联资本)做过投资人,也创过业,他曾是UC浏览器的董事长。2014年,阿里巴巴收购UC后,俞永福加入阿里,主管过阿里巴巴移动事业群和阿里妈妈。他在阿里内部《管理夜校》上,分享了他对产品经理的特质、做竞争性产品需要明白的条线、做无价和无形的产品时该怎么构建组织的核心竞争力,以及如何能保证决策机制有效率和质量这四个问题。下面我们就来听听俞永福的观点。

俞永福认为产品经理需要三个特质:

第一,感性与理性。聚焦To C(面向消费者)的互联网产品,与To B(面向企业、商家)的互联网产品之间差别很大。To C 业务的产品经理需要更多与感性相关的事情;To B的产品经理则需要理性的声音。

第二,产品哲学。To C的产品经理尤其是大的产品经理需要有自己的产品哲学,要有对产品的系统性的思考,而且每个人的产品哲学都不同。

第三,0到1的经历。俞永福把大的产品经理分为两类:新产品的产品经理和做改良升级的产品经理。对于做新产品的产品经理,要看他的过往历史中有没有0到1的做产品的经历,“越大的公司产品经理,容易知其然不知其所以然”。俞永福说,从0到1是产品里最难的一件事情,需要产品逻辑哲学。选产品的人和选研发的人也有区别,做产品要看产品经理有没有0到1的经历,研发的人必须选择在大平台里干过大系统的,因为玩过100万流量、1000万流量和玩过一亿流量,完全是不同的事情,整个技术架构也完全不一样。

俞永福创业前曾看过五百家创业公司的生生死死,他认为,做竞争性的产品时要搞清楚四点:1、自己的亮点是什么? 2、自己的死点是什么? 3、对手的亮点是什么? 4、对手的死点是什么? 俞永福说:“做互联网产品,不用面面俱到,你的亮点,导致用户来了,你的死点,导致用户走了。中间用户虽然天天抱怨,但是他不会离开。”所以,互联网To C的产品要投入资源,把自己的亮点变得更充分,找到对手亮点时要尽量放大它的死点。 俞永福以高德地图为例,高德的性能问题非常突出,如果开车时导航突然崩掉,对用户来说是非常坏的体验,所以高德要在自驾导航领域、在重要的交互方式和语音上形成口碑,放大亮点。

有形和有价的产品构建的核心竞争力是品牌。但在互联网时代,很多人做的都是无形和无价的产品,都是免费的,这对组织形式产生了有很大的挑战,俞永福认为做无形和无价的产品时,组织的核心竞争力要建立在以下两点:第一、构建在To C的产品和体验上,“因为都是免费的,你要有一个假设,所有用户试过所有的产品。试过ABC三个产品之后,用户能不能回到A,没有其它的,就是靠产品”。俞永福说,这点靠的就是整个组织班子的能力,“因为整个互联网产品各个方面的发展或变化太快,基本上不太可能有一个人成为Superman(超人),(负责)所有的事情,产品、研发、市场、运营、融资、PR,互联网一个季度等于一年,你不可能”。第二,随着互联网竞争越来越激烈,留给学习的时间越来越少,这对组织班子的综合能力要求也越来越高。

在决策机制上,俞永福说,要看公司能不能做到Everybody can say no,Someone can say yes(任何人都可以说No,而其中一个人可以说Yes)。要做到这点要避免两种倾向:第一,就是“一言堂”。所有事一个人说了算,这在早期可以,但是越复杂的时候,风险越高,“要不然你就搏,十件事情他押对了八件事,但是有两件事做不好,可能这个公司就挂了。 ”第二是“讲民主”,俞永福说,大企业病很重要的一点就是在决策机制上面讲民主,人人都有不同意见,但是今天让你当Leader,你得有更好的解决方案。

俞永福认为,要保证整个决策机制有效率、有质量,最重要的还是“任何人都可以说No,而其中一个人可以说Yes”,“其中那个人(Someone )”就是在这件事情归属方向上处于一号位置的人,要让他做决定,因为他在那个方向上花的时间和收到的信息是最多的。每个业务一号位做决策时获得的关键信息越多,决策效率越高。 比如俞永福向某个产品经理提意见,他可以说不,但是要反馈自己的决定是什么,能快速说出在两个决定不一样的情况下,他思考的几个点是什么,然后他做决定。俞永福说:“集权不是问题,是因为官僚,导致信息传递损失了很多,因为这种官僚,决策的效率大幅度降低。”

参考来源:公众号“阿里味儿”(俞永福内部分享:产品经理需要的三大特质)

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